Case Study – Communication Interne

Dans le cadre du dernier séminaire auquel j’ai participé, j’ai eu l’occasion de me confronter à l’un des problèmes « ancestraux » de toutes les sociétés à savoir : la communication interne.

• Introduction
• Espace Collaboratif
• Espace partagé
• Gestion de notes de frais
• Organigramme, QFQ et Trombinoscope
• Facebook
• Newsletter
• Conclusions

Ce séminaire était organisé par un groupe comptant plusieurs sociétés. Une partie de ses collaborateurs est impliquée dans le conseil (avec des missions long terme chez leurs clients) alors qu’une autre partie est en charge du développement pour l’Industrie (avec une grosse partie du travail dans les locaux du groupe).

Durant le séminaire, des workgroups ont été organisés afin de trouver et proposer des solutions d’amélioration des flux communicatifs internes.

Chaque groupe à ainsi proposé des solutions. Mais, comme je m’y attendais chaque solution était un outil. Je connais par expérience les méthodes qui fonctionnent, et sais que les outils (ici les outils informatiques) ne sont pas les seuls instruments avec lesquels on atteint des objectifs préfixés.

Avant de proposer des solutions, j’essaierai d’utiliser un processus logique (l’arbre logique de décision), et de couper les « branches mortes » du raisonnement avec mon petit couteau heuristique (quelqu’un appelle ça le rasoir d’Occam).

Voici tout d’abord les propositions qui sont ressorties de différents groupes :

Espace partagé
Système de gestion des notes de frais
Organigramme
Page ou un groupe Facebook

Qui Fait Quoi
Trombinoscope
Newsletter
Espace collaboratif

Tout au long de ma carrière, j’ai vu proposer suivant les cas d’autres outils comme les wikis, les forums, les newsgroups, les portails, les chats, etc. . .

Afin d’éviter les raisonnements trop complexes, nous devrions déjà distinguer les mots liés aux outils des mots génériques, comme par exemple « portails », « site web » etc.

Les mots génériques n’arrivent pas à définir un objet. Un portail peut par exemple être un ou plusieurs sites web. Les outils mentionnés peuvent eux aussi être des sites web. Je préfère donc éviter les mots au périmètre sémantique flou, afin de limiter les quiproquos.

Revenons aux outils :

Chaque outil proposé par les groupes de travail est intéressant et peut être utilisé afin d’améliorer la communication interne, néanmoins le risque d’utiliser un outil sans réflexion globale est de le voir inutilisé à court terme.

Je pourrais donner l’impression, avec mes critiques directes, d’être « négatif » dans mon approche, limite « nihiliste ». Mais j’ai au contraire une approche « positive » et « constructive». Je suis convaincu qu’avant de construire il convient de créer des bases solides. En architecture cette approche est très claire : il faut creuser le terrain avant de poser les fondations d’une construction. En informatique ce besoin est généralement mal discerné.

Pour légitimer mon approche, nous retrouvons au travers de l’histoire de la philosophie et de la méthode scientifique le procédé de « destruction avant la reconstruction » avec Nietzsche (« pars construens » et « pars destruens »), avec Hegel dans l’évolution en trois phases (thèse, antithèse et synthèse), avec Popper (méthode « falsificationiste »), et beaucoup d’autres.

J’analyserai donc chaque outil proposé et j’essayerai de prévoir les difficultés que nous pourrons rencontrer.

Espace collaboratif

Premièrement, qu’est ce qu’un espace collaboratif ? Son périmètre peut en effet être très large. En analysant la racine du mot « collaborer », on découvre qu’il signifie travailler (du latin « laborare ») ensemble (du latin « cum »). On travaille effectivement ensemble sur quelque chose, notamment un projet.

Or dans la société analysée il y a un ensemble de personnes travaillant conjointement sur des projets et un autre effectuant du conseil dans différents secteurs chez ses clients. Il s’avère que le premier groupe a déjà un espace physique (les bureaux) pour se rencontrer et travailler ou collaborer (cum-laborare). Pour les personnes de ce groupe avoir un espace « virtuel » ou « dématérialisé » pour stocker et conserver leurs informations peut effectivement améliorer leur travail au quotidien. Les consultants, au contraire, ne se rencontrent pas dans les mêmes espaces physiques et n’adhèrent généralement pas aux mêmes projets (à l’exception des rares cas où plusieurs consultants travaillent chez le même client sur le même projet, mais dans cette éventualité les espaces collaboratifs virtuels sont fournis directement par le client). Subséquemment les consultants ne « collaborent » pas et s’ils ne collaborent pas, aussi banal que cela puisse paraître, ils n’ont pas besoin d’un espace collaboratif.

Enfin, mettre en place un espace collaboratif couvrira les besoins d’une partie de la population, elle sera donc perçue comme une action marginale par les populations non concernées.

La proposition de créer un espace collaboratif est donc possible pour un « espace collaboratif sectoriel », mais n’est pas envisageable pour un « espace collaboratif corporate ».

Si nous ne recadrons pas le périmètre, et mettons en place un espace collaboratif pour tout le monde, les dangers seront les suivants :

1. Nous allons demander à des personnes pas intéressées (notamment les consultants), d’apprendre à utiliser un outil qu’ils n’utiliseront jamais.
2. Le management aura un faux paramètre de comparaison, donc aura l’impression erronée qu’un groupe travaille plus (car il utilise l’outil) et au contraire percevra l’autre comme un groupe de feignants qui ne souhaite pas collaborer.
3. Le jugement négatif du management sera mal perçu par le groupe des consultants, qui aura l’impression d’être incompris par les manager. Ce qui contribuera à générer une attitude négative et anti-innovatrice (toutes les nouveautés futures seront contrariées).

En conclusion, l’espace collaboratif ne peut pas être planifié au niveau « corporate », mais à partir du « secteur d’activité ».

Espace partagé

Avoir un « espace partagé » est un besoin qui ressort très souvent pendant les audits. Toutefois il faut bien mettre en évidence que l’espace partagé, n’est pas un espace de collaboration. Dans un espace partagé on stocke exclusivement des documents alors que dans un espace collaboratif on travaille ensemble pour créer des documents. Néanmoins, même si on ne fait pas de la collaboration pure, plusieurs collaborateurs peuvent ponctuellement travailler ensemble sur un document.

Une TPE arrivera à solutionner ce besoin avec un simple disque dur partagé en réseau. Dans le cas de déplacements de collaborateurs souhaitant accéder aux documents à distance, la solution passera alors par l’achat d’un disque dur avec connexion internet. Les collaborateurs pourront ainsi accéder aux documents via leur browser (IE, FireFox, Opera, Chrome) et leurs codes d’accès.

Pour travailler avec ce système, il faudra utiliser un processus en trois étapes :

1. Download (télécharger le document sur son ordinateur)
2. Edit (ouvrir et modifier le document)
3. Upload (télécharger le document mis à jour sur le serveur)

Ce type de processus amène rapidement à avoir des incohérences avec les différentes versions des documents. La solution plus rapide est de se donner des « règles de nommage » et de stockage afin de gérer et organiser les documents. Toutefois cette approche demande un niveau élevé de rigidité (sur le respect des règles) qui sera demandé aux collaborateurs. Pourtant il faut se rappeler qu’une des règles d’or de l’ergonomie est de ne pas demander un effort supplémentaire aux utilisateurs d’un système (Voir le livre « Don’t make me think – A Common Sense Approach to Web Usability » de Steve KRUG).

De plus, les règles imposées (pour nommage et stockage) deviennent floues dans le temps, elles ne sont plus respectées, jusqu’au moment où l’exploitation des documents devient impraticable.

La solution peut être celle d’avoir un système de versioning des documents. Il y a différents logiciels disponibles sur le marché (Microsoft Sharepoint, Alfresco, HyperOffice, Qualios, KnowledgeTree) ; néanmoins pour bien paramétrer le versioning d’une GED (gestion électronique des documents) il convient de se poser les bonnes questions.

1) On préconise du versioning avec une seule publication principale ?

2) On préconise du versioning avec la gestion des sous versions (sub versioning) ?

3) Combien de versions prévoyons-nous de faire par an ?

4) Qui sera le responsable du versioning ?

Publication principale.

C’est le système simplifié du versioning, où il n’y a ni validation ni approbation des documents, néanmoins il est déconseillé pour les structures qui publient des centaines de documents.

Dans ce type de publication le nommage se fera par chiffres entiers, exemple :

Mon_document.docx Version_1 (visible)

Mon_document.docx Version_2 (visible)

Sub-versioning.

Avant la publication d’un document, quelqu’un doit choisir s’ il accepte ou s’il refuse le document. C’est le rôle de l’approbateur. Sans une organisation claire et une gouvernance sur le cycle de vie de l’information, on risque d’avoir les documents en attente, et donc de créer un « effet buffering » qui ralentira le travail. Il faudra de plus avoir nommé les responsables dès la gestion des conflits d’extraction (dans le versioning le concept d’extraction d’un document est prioritaire, c’est le « contrôle de la concurrence » pour éviter les conflits de modifications).

Dans ce type de publication le nommage sera par chiffres décimaux, exemple :

Mon_document.docx Version_1.0 (visible)

Mon_document.docx Version_1.1 (brouillon)

Mon_document.docx Version_1.2 (brouillon)

Mon_document.docx Version_1.3 (brouillon)

Mon_document.docx Version_2 (visible)

Trafic

Savoir ce que l’on va produire, nous permet de choisir l’infrastructure adaptée à nos besoins. Avec les versioning et le sub-versioning, l’exigence d’espace disque devient rapidement très importante.

On peut limiter cela avec une étude précise portant sur le cycle de vie de l’information des documents, mais il faut en tout cas prévoir les infrastructures conséquentes à l’activité (il ne faut pas improviser !).

 

Administrateur

Nommer très clairement un administrateur (et un backup) pour la gestion des conflits. Si l’on travaille d’urgence sur des documents, on ne peut pas être retardé seulement à cause la sous estimation de cette tâche.

Conclusion

Afin de travailler correctement avec les documents il faut poursuivre trois principes fondamentaux :

1. Les documents doivent être bien organisés afin de les retrouver aisément et pouvoir les utiliser. Pour organiser les documents il est nécessaire de créer les espaces pour les ranger. C’est banal ? Néanmoins c’est une chose qu’on ne fait jamais : il faut construire la taxonomie. Tout le monde a au moins une fois eu l’expérience de ne pas retrouver un document sur son ordinateur. Imaginez combien de fois cela arrive si vous travaillez à plusieurs sur le même espace de travail. Sans une taxonomie le risque d’oublier et d’abandonner les documents est très élevé.
2. On peut avoir plusieurs versions d’un même document.Afin de donner des autorisations d’accès il faut avoir une cartographie très claire de l’organisation (organigramme et qui fait quoi) et des règles pour la gestion des autorisations (gouvernance des autorisations).
3. Certains documents doivent être accessibles seulement par certaines personnes. Pour gérer le versioning il faut avoir défini le cycle de vie de l’information (architecture de l’information), il faut former les collaborateurs et nommer un responsable des conflits.

Notes de frais

Gérer les notes de frais facilement, est-il un besoin qui rentre dans la discussion sur la communication interne ? Généralement il est analysé par l’organisation interne, mais il est souvent perçu par les collaborateurs comme quelque chose d’important dans le quotidien. Ce n’est pas une communication générale, partagée, collaborative ou institutionnelle ; mais plutôt une procédure récurrente. Pour moi oui, il rentre dans la communication interne, mais à un niveau de communication particulier : la communication one-to-one procédurale. Ce besoin provient des collaborateurs « en mission » et qui à la fin de chaque mois doivent envoyer leur note de frais à la comptabilité afin d’être remboursés.

Cette discussion est considérée comme étrange par les experts en communications, mais je trouve normal qu’un besoin d’organisation soit mis en évidence. Effectivement la tendance des collaborateurs est de demander la simplification des tâches (notamment les tâches répétitives) afin d’avoir plus de temps pour les activités plus captivantes.

Un logiciel pour la gestion des frais peut sembler secondaire, mais compte tenu des fréquences d’utilisation et du nombre d’utilisateurs, il est important sous deux aspects :

1. Le bien-être des salariés (si une tâche est simplifiée, alors on diminuera la frustration des collaborateurs et cela aura des répercussions positives sur la productivité)
2. Économies (un système bien pensé fait économiser le temps de saisie et augmenter la qualité des données à traiter ; il y aura donc des retours visibles sur les coûts de gestion)

Afin de bien concevoir un système de gestion des notes de frais, il est nécessaire de travailler sur :

1) Le processus organisationnel, donc sur le moteur, l’algorithme

2) L’ergonomie des interfaces (c’est là où l’on perd plus de temps)

Comment peut-t-on rapidement faire un calcul sur l’impact et établir un budget pour développer ce système ?

Voici un exemple :

1. Contez le nombre de collaborateurs qui utiliseront le système (A)
2. Calculez le temps utilisé par chaque utilisateur pour travailler sur le système, ou faites une moyenne (même si je préfère toujours la médiane) entre un échantillon de personnes (B)
3. Multipliez le temps par le nombre des collaborateurs (C=AxB)
4. Calculez le temps de traitement du service comptable, pour des grands services il faudra calculer les temps de chaque intervenant (D)
5. Préparez un prototype et faites des tests pour calculer le temps nécessaire à faire les étapes 3 et 4 avec un nouveau système. (E)
6. Calculez la différence de temps entre l’ancien système et votre prototype. (F)
7. Calculez le salaire horaire moyen des collaborateurs (G)
8. Multipliez le temps gagné par la moyenne du salaire horaire et par 3 ou 5, soit la durée de vie standard d’un logiciel de gestion. (H=GxFx3)

Voilà votre budget.

Attention : Si le budget est trop petit, il ne couvrira pas les coûts d’un projet de développement, cela signifie que vous n’aurez pas d’économies réelles, et qu’il faudra de chercher une autre solution.

Organigrammes, Qui Fait Quoi, Trombinoscopes

Connaitre ses collègues est le besoin qui ressort le plus fréquemment, néanmoins répondre à cette nécessité est plus complexe qu’on ne le croit.

Généralement on parle de trois outils dédiés au partage des connaissances sur les personnes d’une entreprise :

1. Les Trombinoscopes
2. Les « Qui Fait Quoi »
3. Les Organigrammes

Or la communication qui passe à travers ces outils peut être, selon la stratégie choisie, une communication institutionnelle (top-down) ou semi-sociale, donc générée par la base mais encadrée et validée par les ressources humaines (que j’appellerai « leaded bottom-up »).

Généralement le management ne laisse pas beaucoup de liberté face à ce type d’informations qui doivent être cadrées d’un point de vu légal (pour éviter que quelqu’un se donne un rôle qu’il n’a pas et après prétende ce rôle) et managérial (pour éviter d’avoir des conflits sociaux internes).

La méthode la plus facile pour gérer la communication de ces informations est de confier aux ressources humaines le processus de création, de maintenance et de distribution des données ; éventuellement avec le soutien de la direction de la « communication interne ». La finalité étant l’amélioration de l’image et de la perception de l’entreprise.

Les trois outils sont bien souvent mélangés et l’on s’aperçoit que personne ne connait véritablement leurs différences et leurs finalités.

Trombinoscopes.

Les trombinoscopes sont des murs avec les photos, noms et rôles (mais pas toujours) de chacun des collaborateurs.

Ils peuvent être très appréciables dans la communication externe pour présenter les membres d’une société. Un trombinoscope, pour de raisons de gestion et d’effet communicatif, est efficace pour les entreprises qui ont entre 15 et 30 salariés. Au-delà de ce chiffre il faut que les profils soient organisés et rangés, néanmoins les enjeux en matière de communication externe deviennent plus complexes.

Utiliser un trombinoscope en interne est quasiment inutile, car ce type de média ne peut pas véhiculer les informations nécessaires pour un salarié (ex. téléphone, boîte mail, activité actuelle, …). Un collaborateur sera plus intéressé par l’utilisation d’un « Qui fait Quoi », où sont renseignées toutes les informations nécessaires.

La maintenance d’un trombinoscope est de plus très lourde pour une utilisation très faible. Coûts compréhensibles avec une politique commerciale B2C, mais inutiles, voir risqués, en interne.

Qui fait quoi.

Le « Qui fait Quoi » est donc une solution intéressante en interne, mais il faut le dire tout de suite, la mise à jour d’un QFQ est très lourde. Pour rendre la maintenance moins onéreuse, ma suggestion est d’utiliser la méthode « leaded bottom-up » plus la validation. En pratique un salarié met son profil à jour, ses modifications son validées par son responsable ou directement par les ressources humaines.

Un QFQ regroupe donc l’ensemble des collaborateurs en mono dimension. Mais afin de savoir qui fait quoi, il faut connaitre son rôle et son positionnement dans la hiérarchie de l’entreprise . . . interviennent alors les organigrammes.

Organigrammes.

L’organigramme est une représentation schématique des liens fonctionnels, organisationnels et hiérarchiques d’une organisation.

Avoir un organigramme implique donc d’avoir une « organisation hiérarchisée ». Si la direction d’une société ne souhaite pas mettre noir sur blanc les rôles de chacun, elle ne pourra alors jamais créer un organigramme.

Il faut savoir qu’un organigramme peut être très important d’un point de vu technique pour la création de la gouvernance de sécurité, la diffusion de l’information et la gestion des accès informatiques des systèmes aux ressources de l’organisation.

Il m’est arrivé de voir des sociétés qui, pour éviter de prendre des décisions et de donner officiellement un rôle aux collaborateurs, se retrouvaient avec des « branches » énormes et inexploitables. La bonne pratique pour avoir un bon organigramme (et même une organisation efficiente) est de limiter le nombre des collaborateurs dans une seule branche (max 12). D’autre part si dans la vie réelle on sait que dans une équipe de trois personnes il y a des rôles (et un leader), pouvons-nous imaginer avoir des branches avec 200 personnes ayant le même rôle ?

Les trois outils sont en réalité des sous-ensembles. Avec un « organigramme » je peux créer un « QFQ » et avec un « QFQ » je peux obtenir un « trombinoscope », mais je ne peux pas faire le parcours inverse.

Enfin pour créer tout cela, nous avons besoin d’avoir une vision, une stratégie et surtout une « vision stratégique ».

Nous sommes enfin arrivés à la racine du problème : la vision et la gouvernance d’une entreprise sont prioritaires pour prendre une décision. C’est bizarre, mais j’ai toujours l’impression que sans une transparence sur ces aspects, aucun outil ne sera utile.

Voici une objection typique à ce raisonnement :

« Ok le problème est la vision et la stratégie, mais nous avons un petite entreprise. Nous pourrons au moins mettre en place quelque chose de simple, un trombinoscope par exemple ? »

En réalité cette objection est trompeuse, comme je le montrerai dans mes conclusions.

Facebook

Les réseaux sociaux sont à la mode et donc pourquoi ne pas utiliser Facebook ?

Au fil de mon expérience d’animation de groupes de travail sur la communication (mais aussi sur l’e-learning), j’ai à chaque fois vu proposer l’outil du moment : newsgroup, forum, chat, wiki, Facebook, Twitter, etc.

Ils sont tous des outils de communication horizontale ou de construction de la connaissance, mais chaque outil a ses particularités propres et un niveau de communication différent.

Au commencement du web on s’est aperçu que les communications sans modération devenaient des « champs de bataille ». D’un « thread » d’un forum pouvait partir une discussion très animée et souvent énervante appelée « flame » (c’est pour cela que l’icône d’une discussion animée est encore aujourd’hui représentée par un petit feu).

À l’époque on adhérait à des normes de comportement qui étaient expliquées dans un document appelé « nétiquette » (l’éthique du net). Malgré ce document, les « flames » ne s’arrêtaient pas, les forums qui voulaient fonctionner ont donc commencé à embaucher des animateurs.

Les premiers animateurs des forums faisaient du volontariat, mais ont été assez rapidement débordés, le travail étant trop important en temps, en énergie et en compétences nécessaires.

La deuxième vague fut celle des animateurs professionnels, c’est à partir de ce moment que les forums ont commencé à bien fonctionner.

Le rôle d’un animateur d’outil social prévoit de :

1) Modérer le ton des discussions

2) Déplacer dans les bonnes catégories les discussions OT (Out of Topics)

3) Bannir les utilisateurs qui ne respectent pas les règles.

Aujourd’hui la mode (le buzz) est à Facebook, mais les considérations sont similaires.

Sur Facebook on peut créer une page dédiée à une société. Dans ce cas on envisagera une communication externe, pour laquelle il est obligatoire d’avoir un « pôle de communication externe ». Afin de créer un espace de communication interne, au contraire, il faudra créer un « groupe privé ».

Les points faibles à l’utilisation d’un système externe (comme Facebook) à l’entreprise pour faire de la communication interne sont les suivants :

1) Tous les collaborateurs doivent avoir un compte externe (Facebook), néanmoins on ne pourra pas les obliger à créer leur compte dans une infrastructure externe.

2) La page (ou le groupe) aura besoin d’une animation

3) L’entreprise sera liée à la gouvernance du « social network » (par exemple, il y a quelque temps, Facebook a décidé de limiter le nombre maximum de groupes auxquels un utilisateur peut adhérer)

Clones

Une autre solution pourrait être d’utiliser un « facebook-clone » (FillMash, IZI facebook clone, iScripts Socialware, Dolphin 6). Un logiciel qui fonctionne comme Facebook (ou comme d’autres « réseaux sociaux »), mais qui est complètement autonome et souvent open-source.

L’installation est facile, néanmoins on ne peut pas imaginer que cet outil fonctionne seul ou avec la disponibilité temporaire de quelqu’un. Comme tous les logiciels open-source il doit être suivi d’un point de vu technique.

Comme tous les outils sociaux, il a besoin d’être administré (paramétrage, autorisations, gestion des groupes, etc.) et animé (le risque de « mort pour abandon » étant très élevé dans ce type de logiciels).

Une des erreurs les plus fréquentes que j’ai vu faire sur les outils de communication horizontale de la part du management est de mettre en place un logiciel pour l’arrêter en urgence au premier problème (notamment quand il devient problématique pour la gestion du personnel). Cette attitude génère des sentiments très négatifs envers les managers.

Mon conseil est donc de comprendre jusqu’où l’on veut amener la communication horizontale : définir ses limites. Préciser ce qu’on est prêt à accepter ou pas afin de créer des règles d’utilisation transparentes. Ou d’avoir une gouvernance.

Newsletter

Un journal d’entreprise c’est l’outil de communication institutionnelle par excellence. Une newsletter est la forme synthétique d’un journal.

Avec une newsletter on fait une communication top-down.

Qui a eu l’expérience d’écrire et de publier, sait parfaitement que le travail rédactionnel est énorme.

Les mots clés pour la gestion d’une publication sont :

1. Charte rédactionnelle
2. Direction
3. Politique de communication
4. Dimension des informations
5. Fréquence de la publication

En bref, un investissement considérable en temps et en argent.

J’ai eu l’occasion d’écouter plusieurs fois la simplification suivante : « Mais non, c’est facile. Chacun écrira un article tous les 15 jours et on sera prêts ».

Si c’était si simple, la plus part d’entre nous écririons encore dans le petit journal du lycée. Dans la réalité les pièges arrivent tout de suite.

1. Un collaborateur est « surbooké » et n’arrive pas à écrire son article
2. Un collaborateur n’arrive pas à écrire et finit par être stressé par le « complexe de la page blanche ». (Effectivement l’écriture et la divulgation sont des exercices dans lesquels on ne s’improvise pas. On peut bien avoir de bons collaborateurs, incapables d’écrire un article)
3. Un collaborateur écrit un article incompréhensible ou qui n’intéresse guère
4. Un collaborateur écrit un article très dur et non aligné à la stratégie d’entreprise
5. Enfin, la fréquence (qui est à la base des publications) n’est pas respectée.

Dans ma vision des choses, une newsletter est la pointe de l’iceberg de la communication et de l’organisation interne, mais elle doit être traitée et affinée. Pour rester dans l’exemple, une newsletter est l’eau filtrée et embouteillée que l’on obtient de la pointe de l’iceberg.

Conclusions

Introduction à la communication.

La communication est la capacité à transmettre et diffuser des informations. Les informations sont des données brutes auxquelles ont a fourni du sens (on dira que l’information est la sémantique des données).

Donc avant de transmettre quoi que ce soit, il faut :

1. Avoir des données
2. Organiser les données afin d’avoir une information
3. Transmettre l’information.

Il y a deux grands univers de communication dans une entreprise (en réalité il y en a beaucoup plus) :

La communication interne

La communication externe

Ce « case study » est dédié à la communication interne, néanmoins dans les réflexions faites pendant le fameux séminaire, sont apparu plusieurs éléments :

1. Des éléments d’organisation
2. Des éléments procéduraux
3. Des éléments concernant le Knowledge management
4. Des éléments concernant la collaboration
5. Etc.

Nous pourrons utiliser plusieurs outils, mais comme je viens de le dire divers le risque est toujours le même : voir l’outil succomber à un manque de règles.

Un phrase que j’aime répéter surtout aux développeurs est : la solution est dans le fonctionnel, pas dans la technique.

Avant de proposer mes solutions je vous présents deux mythes qui reviennent dans ce type de discussion : le mythe de la simplicité, le mythe de la dimension, le mythe du temps libre.

Mythe de la simplicité.

Ce mythe peut aussi être appelé « mythe de la complexité inverse ». La plupart du temps, quand une personne parle de simplicité, il oublie de spécifier où la positionner. Si on positionne la simplicité dans la mise en place d’un outil, on aura un outil complexe. Au contraire pour arriver à faire un outil simple il faudra investir plus dans la conception. Au final quand quelqu’un demande quelque chose de simple, il imagine un outil qui marchera tout seul. Désolé, mais moi je n’ai pas encore connu ce type de logiciel

Mythe de la dimension

Il y a un faux rapport entre la taille d’une organisation et la simplicité de l’outil. Dans une petite entreprise il faut utiliser des outils simples. Ce mythe ne prend pas en considération le fait que la complexité procédurale et communicative est plus grande dans une petite organisation que dans une grande entreprise.

Mythe du temps libre

Combien de fois j’ai entendu de personnes dire, « je vais demander au stagiaire de faire ça ». Sans prendre en considération la tache qu’ils étaient en train de confier à une personne non compétente. Ou confier la tâche à quelqu’un libre dans la semaine. Le problème est que des choses comme la communication interne, l’organisation, la communication externe, l’image, la e-reputation, la gouvernance, la e-vision, etc. ne sont pas des « tâches » et ne peuvent pas être délégués à court terme. Elles sont des activités qui doivent être planifiées à long terme. Pour faire ça il faut s’impliquer : programmer le temps et définir les budgets.

Conclusion

Avant de proposer ou installer des outils, je propose que le fonctionnel (dans ce cas l’organisation, la communication informelle actuelle, la vision, la gouvernance) soit clarifié pour travailler par la suite sur les outils.

Grosso modo, il est nécessaire d’établir avec le management la stratégie (y compris le budget, le temps d’évolution, etc.) à mettre en place et après créer des groupes de travail technique pour implémenter les outils.

Autant on peut déléguer la communication externe, autant sans une implication forte du management, je trouve impossible de déléguer la communication interne (même à des groupes internes).

Afin de faire un travail à long terme et en même temps répondre à certains besoins des collaborateurs, il faudra organiser le projet en 3 blocs :

Bloc raid
Mise en place de quelques systèmes rapides (pas toujours informatique, et en général des outils jetables) pour répondre aux besoins urgents

 

 

Bloc stratégique
Travailler avec le management sur la vision, la gouvernance et la stratégie

 

 

Bloc tactique
Mettre en place les outils nécessaires avec un projet et des lots déployés dans le temps

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Mes propositions pour les outils rapides sont :

Trombinoscope, QFQ, organigramme
Afin de communiquer des informations sur les collaborateurs de la société, il faut créer un document (PDF ou Word) qui sera mis à jour et envoyé tous les mois aux salariés. Cette méthode « push », assurera une bonne visibilité des informations et sera simple à gérer.
Dans ce document on pourra ajouter une partie dédiée à l’actualité urgente.
Si on veut bien faire, on pourra envisager une petit brique de développement web, afin d’avoir une base réutilisable dans le future.

 

Newsletter
En rajoutant dans ce document une partie dédiée aux communications urgentes, nous n’aurons pas une vraie newsletter, mais on commencera à travailler sur la fréquence des publications et voir l’impact dans l’organisation.

 

Espace collaboratif
Dans un premier temps, ce besoin étant exprimé par une seule population, je laisserai la liberté aux différents groupes de travail de trouver leur solution.

 

Espace partagé
ALe seul espace partagé que je puisse imaginer c’est une bibliothèque avec les modèles de documents téléchargeables (ex. notes de frais, demande de jours fériés, règlements, etc.).

 

Notes de frais
À reporter

 

Facebook
À reporter.

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